Rok pandemie podnítil rozšíření distribuovaných týmů

V oboru podnikových služeb je velký podíl zahraničních pracovníků, dle oborové asociace ABSL činí dokonce 45 % všech zaměstnanců. Pandemie však mnoho z nich přiměla k návratu do domovských zemí, což byl hlavní impuls k dalšímu rozšíření modelu vzdálené práce a distribuovaných týmů, a to nejen v rámci jedné země, ale i napříč kontinenty. „V SAP Services jsme model vzdálené práce a distribuovaných týmů využívali již od samotného počátku fungování a zástupce týmů máme ve všech zemích, kde je potřebujeme,“ říká ředitelka SAP Services Iveta Chválová s tím, že výjimkou dnes nejsou oddělení, jejichž tým je distribuovaný i do 30 zemí. „Rozhodnutí, zda takový typ týmů zavádět, záleží samozřejmě na mnoha faktorech, ať už jde o rozsah a typ činností, které má tým vykonávat, náklady nebo dostupnost talentu v jednotlivých lokalitách. Velmi důležitým aspektem jsou pak i dovednosti a kompetence lídrů a jejich schopnost vést virtuální týmy,“ dodává Iveta Chválová. V SAP Services je aktuálně víc než 1300 zaměstnanců a mnoho z nich je součástí distribuovaných týmů, z nichž jedněmi z největších jsou Payroll a Data Management.

Samozřejmě vždy budou existovat úlohy, kde práce na dálku není možná. Moderní technologie však rychle rozšiřují škálu rolí, které lze zvládnout pomocí distribuované pracovní síly. Aby se těmto vzdáleným týmům dařilo, musí být schopny spolupracovat a komunikovat stejně efektivně, jako by to bylo možné na centralizovaném fyzickém pracovišti. Dosažení tohoto cíle vyžaduje rovnováhu mezi moderními technologiemi na pracovišti a pružným a efektivním řízením.

„Mezinárodní týmy jsou přínosné pro inovativní myšlení, protože jsou zastoupeny různé kultury s rozdílnými pohledy na věc, a kolegové jsou tak schopni se skvěle doplňovat. Naučí se také být kulturně citliví, což jim potom pomáhá i při jednání se zákazníky,“ říká Jaroslava Buzeková, která v pražském sídle SAP Services vede projektový tým pro Data Management. Umístění členů týmu v různých časových pásmech podle ní také nabízí různé časově flexibilní úvazky. V některých případech členové týmu jednoduše přizpůsobují pracovní čas potřebám byznysu, vždy za dodržování legislativních pravidel. Taková týmová konstelace podporuje produktivitu a motivuje lidi k tomu, rozvrhnout si práci dle vlastních potřeb.

„Payroll tým, který z Prahy řídím, má ve 30 zemích experty na mzdy pro evropské zaměstnance SAP. Protože mzdy podléhají legislativě dané země, potřebujeme lokální odborníky, takže distribuované týmy byly pro nás standardem i před pandemií,“ popisuje Zulfija Chamidullina, která pracuje v SAP Services jako Global Payroll Manager. I tak ale prý pandemie znamenala velkou změnu v týmové dynamice. „Změna přístupu v komunikaci napříč týmem nám přinesla hodně pozitiv. Kolegové si dnes pochvalují fakt, že všichni pracujeme online ve virtuálním režimu a jsme si z hlediska komunikace rovni,“ uvádí Zulfija Chamidullina. Když podle jejích slov nastal v minulosti problém, v Praze jej často probírali osobně v kanceláři. V plně vzdáleném režimu se vše řeší s celým týmem najednou online.

„Za největší výhodu distribuovaných týmů považuji zajištění kontinuity poskytování služeb. Pokud je třeba v ČR několik dní po sobě státní svátek, kolegové v jiných zemích jsou připraveni a vytrénováni na zástup,“ říká Zulfija Chamidullina. Zastupitelnost je možná i díky velké míře standardizace procesů.

Společnou výzvou distribuovaných týmů pak je to, že člověk pracující na jiném místě nemusí mít pocit soudržnosti s týmem, jehož dominantní skupina pracuje společně v jedné kanceláři nebo ve stejném jazyce. „Tento pocit může ovlivnit celkové sdílení názorů a myšlenek a brzdit produktivitu a kreativitu celého týmu. Úkolem šéfa distribuovaného týmu je tedy mimo jiné komunikace a zajištění sounáležitosti všech členů, bez ohledu na místo výkonu práce,“ zamýšlí se Jaroslava Buzeková.